En ansvarlig familie ville dele byrden

I januar 2009 deltog Bob Chapman, CEO hos Barry-Wehmiller i et bestyrelsesmøde. Den finansielle krise havde ramt virksomheden hårdt. På mødet var der et bestyrelsesmedlem der sagde:

“Du bør overveje fyringer. Vi er nødt til at få vores omkostninger i overensstemmelse med vores skrumpende indtægter.” 

Der var noget om det. Ordrene var i løbet af fem måneder faldet med 40%. Chapman var klar til at reagere, som han altid havde gjort - ved at fyrer medarbejdere i de berørte områder. Det var jo hans ansvar at sørge for den finansielle sundhed i virksomheden.

Men tingene var anderledes nu. Chapman svarede:

“Nej, jeg tror på at det hele nok skal gå.” 

Deres Guiding Principles of Leadership havde nemlig ændret opfattelsen af, hvad succes var for en størrelse, den handlede ikke kun om at bevare de finansielle resultater i virksomheden. Den handlede også om at måle succes ved den måde, de berørte andre menneskers liv på. Så Guiding Principles of Leadership blev Chapmans vejledning til at tænke, føle og reagere ud fra.

guiding_principles_of_leadership.png

 

Han tænkte ved sig selv: Vi er en stor familie hos Barry-Wehmiller, så vi er også nødt til at handle som én. Hvad ville en ansvarlig familie gøre i denne krise? Jeg kan jo ikke fyrer mine børn. En ansvarlig familie ville dele byrden.

Så i stedet for risikere at komme til at ødelægge livet for nogle af medarbejderne, besluttede han, at deres reaktion på krisen var at alle skulle ofre noget. I stedet for at nogle få skulle ofre meget hvorfor så ikke lade alle ofre lidt.

De skabte et orlovs program:

  • hvor hver medarbejder i organisationen tog fire ugers ulønnet afspadsering
  • de suspenderede medarbejdernes pensionsindbetalinger
  • de optrappede den interne kommunikation om virksomhedens tilstand, hvorfor de gjorde som de gjorde, hvad de gjorde og gjorde alt for at berolige medarbejderne med at deres fremtid var sikker.

Reaktionen på orlovs programmet var ekstraordinær. Nogle medarbejdere tilbød at tage dobbelt afspadsering for at hjælpe de af deres deres kolleger, som ikke havde råd til at tabe en alt for stor lønindtægt. Andre medarbejdere planlagde deres afspadsering så de kunne tilbringe sommeren hjemme sammen med deres børn eller deltage i frivillige projekter.

Barry-Wehmiller kom sig over nedturen. Præstationen blandt medarbejderne var bedre end nogensinde før. Hvorfor? Fordi Chapmans initiativer i en tid med finansiel nedtur ikke gik ud over den kulturelle struktur i virksomheden, som fyringer så ofte gør. Chapmans beslutning om at anvende afspadseringer og at redde arbejdspladser gjorde medarbejderne stolte og berørte dem dybt. Fordi erkendelsen af, at de arbejdede for en virksomhed, der virkelig tager sig af dem og passer på dem betyder alt for dem. Selvom medarbejderne havde mistet noget af deres indkomst, tog de orlovs programmet til sig, fordi det betød at de var med til at redde en andens job.

Når alle ofre noget føles det i sidste ende ikke som noget offer.

Efterfølgende betalte Barry-Wehmiller de beløb tilbage som medarbejderne mistede under krisen.

Den bedste gave modtog Chapman i de efterfølgende år. Som følge af hans initiativer under krisen og fordi han fulgte Guiding Principles of Leadership, blev han belønnet med noget virkelig uvurderligt: medarbejdernes tillid.

Jeg håber af hele mit hjerte på at se og opleve flere ledertyper som Bob Chapman i 2016.

Rigtig godt nytår

 

Jesper OutzenComment